Het verandermodel van John Kotter

Succesvol veranderen aan de hand van 8 stappen voor verandermanagers

John Kotter

 

Organisaties moeten zich voortdurend aanpassen aan hun omgeving. PM Solutions, een Amerikaans projectmanagement adviesbureau, onderzocht 163 bedrijven en concludeerde dat slechts 47 procent van alle verandertrajecten als ‘succesvol‘ wordt gezien. Een onderzoek van John Kotter wijst uit dat 31 procent van de veranderingen voortijdig worden beëindigd. Uit deze resultaten komt ook nog naar voren dat meer dan de helft van de veranderingen ook nog eens bijna twee keer zo duur zijn dan gepland.

Om de kans van slagen bij veranderingen te vergroten, voerde John Kotter het Kotter 8 step verandermodel in. Door het volgen van dit stappenplan krijgen organisaties handvatten om hun verandertrajecten succesvol te maken.

De 8 stappen van Kotter

Opbouw van de 8 stappen in het verandermodel

  • Fase 1: veranderklimaat creëren:
    Stappen 1-2-3 creëren het juiste klimaat voor veranderingen
  • Fase 2: koppel verandering aan organisatie
    Stappen 4-5-6 zorgen ervoor dat de verandering aan de reeds bestaande organisatie wordt gekoppeld
  • Implementatie en voortzetting verandering
    Stappen 7 – 8 richten zich op implementatie en voortzetting van de verandering.

1.  Creëer urgentie (Create a sense of urgency)

Misschien wel de belangrijkste stap volgens kotter is het creëren van besef van urgentie binnen een organisatie. Waarom moet de organisatie eigenlijk veranderen? Welke problemen zijn er? Wat gebeurt er als we deze problemen niet oplossen

Urgentie vraagt veel van een verandermanager en het topmanagement. Medewerkers moeten de noodzaak en urgentie van een verandering voor de organisatie in gaan zien. In de urgentiefase moet er draagvlak worden gecreëerd binnen de organisatie. Waar moet je starten? Door de verandermanager moet er door middel van een open en eerlijke dialoog de medewerkers worden betrokken. De eerste zaadjes van de verandering worden gepland. De energie en het potentiële succes van een verandering ligt met name in de juiste aanpak van de emoties van de medewerkers (“zie – voel – verander”) en veel minder in de ratio (analyseer – denk -verander). Hier wordt nogal eens aan voorbij gegaan.

Een leider dient dan ook een krachtig toekomstbeeld voor de medewerker te visualiseren. Urgentie creëren vraagt om leiderschap van leiders die durven te delen en die diversiteit en tegengeluiden waarderen en die in staat zijn de oorzaken van zelfgenoegzaamheid in een organisatie op te sporen. De leiders moeten een cultuur van psychologische veiligheid en een sfeer van vertrouwen, optimisme en enthousiasme creëren en aan de managers van de organisatie duidelijk maken wat hun rol wordt in het veranderproces.

2. Vormen van een krachtige en willende coalitie

Om een verandering succesvol te laten verlopen, moet de verandermanager moet een verandermanager een actiegerichte en enthousiasmerende groep om zich heen verzamelen, bestaande uit alle lagen van de organisatie. Deze mensen hebben een ding gemeen, zij zien in dat de organisatie moet veranderen en met deze mensen wordt een coalitie gevormd (Create a guiding coalition) die de veranderingen binnen de organisatie wil doorvoeren.

De coalitie  moet de andere medewerkers aanmoedigen om mee te denken en mee te werken en moet dus zo zijn samengesteld dat het iedereen aanspreekt. Deze groep moet onverbiddelijk transparant acteren. Alleen door het open karakter en open communicatie van een coalitie, kan de groep als klankbord optreden richting de rest van de organisatie.

Aangezien emoties een belangrijke rol spelen bij verandering kan dit alleen succesvol worden als er open gecommuniceerd wordt. Het is ook van belang om in deze fase HR in te schakelen om samen naar het personeelsbeleid te kijken. Zo moet er samen met HR onderzocht worden hoe de verandercultuur vorm gegeven kan worden, hoe teams en beloningen in de toekomst vorm gegeven gaat worden, etc. Ook moet er bepaalt worden wat ervoor nodig is om een succesvolle coalitie te vormen, waarbinnen de juiste mensen zijn geselecteerd (bij voorkeur vanuit alle posities binnen de organisatie) en of er nieuwe medewerkers moeten worden aangetrokken om de verandering te katalyseren en te versnellen.

3. Het creëren van een nieuwe visie

In veel organisaties komen verandering niet goed op gang, doordat er een goede visie ontbreekt. Stap 3 van het model, het creëren van een nieuwe verander visie (Create a vision for change), is cruciaal voor het succes van een veranderingstraject .

Een visie is een beeld van een betere toekomst. Een van de rollen van de verandermanager is om samen met coalitie en het topmanagement een nieuwe, heldere visie te creëren. Er moet hiervoor duidelijk worden gemaakt waarom deze verandering nodig is en welke problemen hiermee worden opgelost. De verandermanager moet het veranderproces duidelijk vastleggen en plannen. Spreek hierbij ook met de medewerkers in de coalitie duidelijk af wat hun rol is, en wat de rol van het team is bij het ontwikkelen en verduidelijken van de visie en gedurende het veranderproces.

De visie is de basis voor de resultaten die zullen worden geleverd en de voordelen en waardes die zullen worden gerealiseerd. De visie beschrijft de nieuwe diensten, verbeterde serviceniveaus of innovatieve manieren van werken die het veranderproject zal leveren, en stelt belanghebbenden in staat om met deze visie op de toekomst in gesprek te gaan en zich eraan te committeren.

In de visie moeten de ideeën van medewerkers worden meegenomen. Zij kennen het werk en de behoefte van de klanten als geen ander. Door aan de vastgestelde visie strategieën te koppelen, helpt dat medewerkers om hun doelen te bereiken.

4. Communiceer de visie

Stap 4, communiceer de visie (Communicate the vision) heeft als belangrijkste doel het creëren van draagvlak voor de nieuw geformuleerde visie. Veranderen is een emotioneel proces en draagvlak wordt alleen bereikt door duidelijk te zijn, medewerkers veelal te betrekken en over de nieuwe visie te spreken. Mensen maken zich zorgen om hun baan en houden veelal niet van onzekerheid en veranderingen. Luister dan ook naar hun meningen, zorgen en onzekerheid en neem dit serieus.

Om een verandering succesvol te laten zijn, dient de nieuwe visie door het gehele bedrijf te worden omarmd. Geloof in de nieuwe visie, communiceer deze duidelijk en transparant, verkoop geen onzin en wees geloofwaardig. Vraag het management om zich open en kwetsbaar op te stellen en zorg voor een atmosfeer waarin medewerkers zich veilig voelen.

Ook de voor de managers is de verandering nieuw en ook zij zullen hun oude gedrag moeten herzien en in de communicatie en tijdens gesprekken met de medewerkers ter discussie moeten stellen. Alleen als zij dit doen, zijn ook de medewerkers bereid om naar hun eigen gedrag te kijken. Nogmaals, dit is een emotioneel proces en een persoonlijk proces. Veranderen doet vaak “pijn” en het proces begint in een dialoog tussen alle betrokkenen, het vormen van betrokkenheid, verbondenheid en vertrouwen.

5. Verwijderen van obstakels

Veel verandermanagers zien hun veranderproject mislukken doordat commitment ontbreekt aan de top. Dit is dan ook een van de belangrijkste randvoorwaarden voor succes! Alles zaken die ervoor zorgen dat de nieuwe visie niet kan worden uitgevoerd dienen te worden veranderd of te worden verwijderd. Obstakels en belemmerende factoren kunnen in veel zaken voorkomen, zoals IT, tooling technisch, kantoorhuisvesting, processen of op personeelsvlak. Maar ook zaken zoals verouderde beoordelings- en beloningssystemen. De verandermanager moet ervoor zorgen dat de balans tussen plannen, experimenteren en de dagelijkse business klopt.

Allen door gesprekken met alle medewerkers aan te gaan, wordt het duidelijk waar de obstakels zich binnen de organisatie bevinden. Een verandering naar de nieuwe visie kan alleen succesvol zijn als de medewerkers hierin mee willen, hierin geloven en kunnen helpen dit uit te voeren. Om de verandering van de organisatie aan te stimuleren, moeten ideeën vanuit de medewerkers worden aangemoedigd en worden doorgevoerd.

6. Creëer korte termijn successen

Succes is een grote motivatie en katalyseert het veranderproces. De verandermanager en de coalitie zorgen dat er veel ‘quick wins’ worden gerealiseerd (Create short-term wins) en maak deze successen zichtbaar voor iedereen in de organisatie.

Het zorgt ervoor dat de medewerkers die keihard aan het werk zijn om de nieuwe visie vorm te geven en de veranderingen door te voeren in het zonnetje worden gezet. De verandermanager en het  (top)management moeten de medewerkers die, die werken aan veranderingsproces en de ‘quick wins’ opleveren, erkenning geven en belonen voor hun harde werk. Hierdoor wordt het in alle lagen van de organisatie duidelijk dat het bedrijf een nieuwe richting uitgaat. Het stimuleert de medewerkers om verder te bouwen en houdt het veranderingsvuurtje brandend.

Ook zorgt ervoor dat de medewerkers die veel weerstand voelen en de noodzakelijke veranderingen proberen tegen te houden, minder ruimte krijgen om de veranderingen af te remmen.  Door binnen het veranderingsproces korte termijn doelstellingen op te stellen, wordt het voor medewerkers inzichtelijk wat er gebeurt. Als doelstellingen succesvol zijn afgerond, stimuleert dit medewerkers enorm om verder te bouwen en laat het geloof in het succes van de nieuwe visie en strategie groeien.

7. Continue veranderen en verbeteren

Veranderen is een langzaam proces. Mensen moeten niet alleen zeggen dat ze veranderen, maar dit ook intrinsiek voelen en hun gedrag veranderen. Het veranderen van de totale bedrijfscultuur gaat traag en medewerker voor medewerker, proces voor proces, strijd voor strijd. Vaak wordt er te snel vanuit gegaan dat de verandering succesvol is doorgevoerd. Maar wie een slag wint, wint nog niet de oorlog. Korte termijn successen, zijn slechts het begin van de lange termijn verandering.

Vaak komt een organisatie in een tussenfase, want sommige processen doe je op de oude en sommige op de nieuwe manier. Dingen zijn onduidelijk en werkzaamheden nemen soms eerder toe dan af. Medewerkers voelen een hoge werkdruk, waardoor veranderprocessen kunnen stagneren. Mensen worden verandermoe, de de energie verdwijnt.

De verandermanager en topmanagement moeten dit beseffen en waakzaam zijn. De urgentie van de verandering moet keer op keer benoemd worden. Er moet zelfs in deze fase nog meer met de medewerkers worden gesproken dan in de beginfase en veel worden afgestemd. Er moet hard worden getrokken aan het consolideren van de verandering in alle organisatieonderdelen. Een organisatie moet zich dan ook continue blijven verbeteren (Consolidate improvements) en zich aanpassen, alleen na veel successen kan er geconcludeerd worden dat een verandering succesvol is.

8. Make it stick: veranker de verandering

Wanneer de verandering deel wordt van het dna van de organisatie, wordt het een onderdeel van de bedrijfscultuur (Anchor the changes). Als medewerkers de normen en waarden hanteren die passen bij de nieuw geformuleerde visie en hun gedrag hierop aansluiten, pas dan is de verandering echt succesvol.

Medewerkers moeten ook in de toekomst de nieuwe visie blijven ondersteunen. Om dit goed te doen moeten veranderingen periodiek worden gemeten, geanalyseerd en bijgestuurd. Evaluaties met medewerkers zijn noodzakelijk, en zij moeten continue worden opgeleid en gestimuleerd om de nieuwe werkwijze te blijven hanteren en niet te vervallen in oude gedragspatronen. Nieuwe medewerkers moeten worden aangenomen met de nieuwe visie als uitgangspunt.

Het proces na de verandering vraagt om rust bewaren als dingen fout gaan of als de resultaten tegenvallen. Te vaak zien we dat management ingrijpt zoals het vroeger deed, waardoor de organisatie weer terug bij af is en eigenlijk verder teruggeworpen wordt dan dat. Veranderen vraagt dan ook de discipline en het doorzettingsvermogen om dingen daadwerkelijk anders te doen en te blijven doen. Alleen dan zal de nieuwe visie het nieuwe dna van het bedrijf worden en zal het continue veranderen de tweede natuur worden en succesvol zijn.

 

Categories:

Tags:

No responses yet

Geef een antwoord

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *