De wijsheid van transformaties: Hoe succesvolle CEO’s denken over verandering

23-07-2019

“Wat werkt en wat niet, van degenen die het weten.”

Het aangaan van een transformatie is een van de meest moeizame beslissingen die een CEO ooit zal nemen. Het vereist grote verplichtingen, zowel intern als extern, en zet de schijnwerpers op haar of zijn vermogen om te leiden en te presteren. De context en de behoefte aan transformatie zijn altijd anders, maar het niveau van de inzet en de focus van de CEO is steevast hetzelfde. Een succesvolle transformatie zet haar of zijn carrière op een nieuw pad, evenzo kan een mislukte transformatie schadelijk zijn voor de carrière.

Transformatie is een van die woorden die veelvuldig wordt misbruikt. Veel CEO’s zullen zeggen dat ze betrokken zijn geweest bij meerdere transformaties. Maar volgens de definitie van Mckinsey is het – een intensief, organisatiebreed programma om de prestaties te verbeteren en de gezondheid van de organisatie een impuls te geven – en hebben maar weinigen één duurzame, grootschalige bedrijfstransformatie geleverd, laat staan meerdere.

Degenen die dit soort metamorfose hebben bewerkstelligd, bieden een zeldzaam perspectief. Mckinsey interviewden 12 CEO’s van over de hele wereld over hun transformaties en wat hen succesvol maakte. Hun bedrijven zijn actief in een breed scala aan sectoren (van de publieke sector tot het bankwezen, resources, telco en de gezondheidszorg) en een nog diverser scala aan contexten (van ernstige financiële problemen tot het moderniseren van het bedrijf door middel van flexibele manieren van werken).

In dit artikel bespreekt Mckinsey de gemeenschappelijke thema’s die uit de interviews naar voren kwamen en die ook door hun gegevens worden ondersteund. Deze inzichten kunnen worden gegroepeerd in drie gebieden: het aangaan van een transformatie, het leiden van de transformatie vanaf het front en het ondersteunen van een nieuwe manier van werken.

Commitment aan de transformatie

Er zijn drie aanbevelingen van CEO’s voor anderen die overwegen te transformeren:

  1. Heb de redenen helder waarom het bedrijf moet veranderen en verwoord deze helder. Alle CEO’s hadden een duidelijk beeld van de dreiging of de kans die hun bedrijf te wachten stond. Sommige waren duidelijk voor het management (hogere kosten in vergelijking met vergelijkbare bedrijven, hoge schuldenlasten wat de groei vertraagde, prijsdalingen voor producten), terwijl sommige misschien iets minder zichtbaar waren maar nog steeds sterk voelbaar (kapitaal dat vastzit in populaire, onproductieve activa; de dreiging van automatisering; een beleidswijziging van de overheid; een streven om te groeien naar een regionale of nationale kampioen). In een paar gevallen werd door een cultuur van tegenstrijdige belangen voorkomen dat er zelfs problemen ontstonden, maar wist de CEO dat er iets niet klopte. In alle gevallen kon de CEO daarentegen één of twee redenen waarom een transformatie nodig was duidelijk verwoorden.
  2. Frame transformatie als een doelstelling wat tot hogere prestaties moet leiden voor de gehele organisatie – niet als een project. Voordat ze met een transformatie begonnen, erkenden de CEO’s waarmee we spraken dat de manier waarom men tot dan toe werkten, niet zou leiden tot het bereiken van de beoogde doelstellingen. Met andere woorden, de methoden die werden gebruikt om succes te bereiken die in het verleden werkten, waren onvoldoende om een beter prestatieniveau te bereiken in de toekomst. Een CEO stelde dat “dit geen business as usual is – als je denkt dat je door kunt gaan en consistent bent met hoe je in het verleden hebt gemanaged, dan moet je niet aan transformaties beginnen”. Kleine veranderingsprogramma’s worden vaak gezien als projecten die een duidelijk begin en einde hebben als de missie is volbracht. Maar dat werkt niet in een echte transformatie. In plaats daarvan zien CEO’s transformaties als de manier om, ja, waarde te leveren, maar ook om de snelheid van besluitvorming en uitvoering binnen het bedrijf te versnellen, als het begin van een nooit eindigende reis naar voortdurende excellence.
  3. Stel een oncomfortabele maar inspirerende ambitie op voor uw leiderschapsteam. Een ander thema was de noodzaak om extreem (zelfs pijnlijk) hoog te mikken. Een CEO vond dat het managementteam van het bedrijf in eerste instantie cynisch was over de omvang van de ambitie. Een ander zei: “we waren echt bezorgd of dit wel haalbaar was.” Deze beperkende overtuigingen kwamen uit de bestaande cultuur ; zoals men zei: “onze interne mechanismen hebben ons niet gestimuleerd om zo moedig te zijn als we konden zijn… je kunt niet zomaar blijven snijden, maar je moet fundamentele veranderingen doorvoeren.” De geïnterviewde CEO’s zijn van mening dat het van cruciaal belang is om een extreem hoge ambitie te hebben – niet alleen om te laten zien dat deze transformatie anders is dan eerdere inspanningen, maar ook om het bedrijf te oriënteren op een nieuw volledig potentieel. Deze ambitie moet ook alle hefbomen van waardecreatie omvatten: verhoging van marge door middel van inkomsten, werkkapitaal, kapitaaluitgaven en vermindering van de bedrijfskosten. De eerste daarvan kan de minst verwachte bron van transformatiewaarde zijn: ons onderzoek geeft aan dat ongeveer 40 procent van de gemiddelde geleverde waarde van het programma afkomstig is van groei en top-line onderwerpen.

Het leiden van de transformatie vanaf de frontlinie

Wat doen succesvolle leiders in een transformatie? We hebben vier suggesties gehoord:

  1. Toon echt eigenaarschap door betrokkenheid verplicht te stellen en tot in de details te treden. De CEO’s met wie we spraken, brachten real time tijd door binnen hun transformaties. “Als de senior leider geen leiding geeft, wordt de transformatie het bedrijf aangedaan in plaats van door het bedrijf uitgevoerd.” Simpel gezegd, CEO’s delegeerden niet de verantwoordelijkheid voor de transformatie, maar brachten elke week ‘real time’ door, of gemandateerde betrokkenheid [bij de transformatie] wanneer dat nodig was. Ze benadrukten de noodzaak om persoonlijk een rolmodel te zijn voor de toekomst die ze wilden zien. Een CEO wilde een zo goede rolmodel zijn dat “de criticasters geen plaats hebben om zich te verstoppen“. Een ander suggereerde dat “je serieus moet zijn en met de mind-set dat we dit gaan doen, wat er ook gebeurt.” Het rolmodel vereist dat leidinggevenden diep in de details van het bedrijf duiken. Ons onderzoek toont aan dat transformaties vijf keer meer kans van slagen hebben als leiders de verandering modelleren, en twee-en-een-half keer meer kans van slagen hebben als leiders meer dan de helft van hun tijd aan de verandering besteden.
  2. Betrek iedereen bij de transformatie, niet alleen senior leiders. Ambitieuze doelstellingen en tijdlijnen in CEO-geleide transformaties vereisen een groot team om uit te voeren. Een CEO was onder de indruk toen haar “medewerkers terugkwamen met duizend ideeën over hoe de organisatie te verbeteren… we waren verbaasd over hoeveel intellectuele waarde er in de organisatie was die we onbenut hadden gelaten”. Een ander leverde de eerste aspiratie van het bedrijf op met “25 procent van de medewerkers die direct betrokken zijn. Stel je voor wat we zouden krijgen met 100 procent van het personeel.”
  3. Bouw de uitvoeringsdiscipline vanaf het begin op door te focussen op de directe activiteit. Mislukte transformaties worstelen vaak met de perceptie dat “het niet kan”, “we kunnen het ons niet veroorloven”, of andere beperkende mindsets. Succesvolle lanceringen gebeuren wanneer teams dissonantie vermijden die voortkomt uit uitdagingen op lange termijn en zich richten op de onmiddellijke volgende staphet creëren van een catalogus van ideeën voor initiatieven. In de opvolgende negen weken kunnen deze initiatieven worden vormgegeven in een realistisch plan met gedefinieerde financiële resultaten en een uitvoerbare set van mijlpalen. Hoewel inzicht in de risico’s en uitdagingen die zich kunnen voordoen belangrijk is, hoeven ze niet allemaal in de eerste planningsfase te worden opgelost. Sommige CEO’s spraken over een transformatie met twee snelheden, waarbij ze enkele interventies ommiddelijk uitvoerden (eerste snelheid) om “de zuurstof te creëren” die nodig was voor de volledige transformatie (tweede snelheid). Niet alleen maakt dit het programma zelf financierend, zeiden ze, het toont ook snel de bereidheid van de organisatie om actie te ondernemen en het momentum voor verandering aan te grijpen.
  4. Praat als leiderschapsteam met één stem over de transformatie. Het is essentieel dat de top leiders binnen de organisatie zich inzetten voor de transformatie. Hun vastberadenheid moedigt de stapsgewijze inspanning aan die duizenden anderen moeten leveren om de transformatie te laten slagen. “Als je een teken van zwakte toont of dat je niet toegewijd bent, zullen je mensen het meteen opmerken. Ze zullen geen extra stap zetten omdat ze niet zeker weten of je als CEO toegewijd bent.” Leiders zeggen dat ze individueel met elk van hun teamleden moesten werken om hen mee te nemen. Ze erkenden de vooroordelen die elk teamlid had en gaven aan dat we “onze verwachtingen moesten bijstellen om ervoor te zorgen dat we het goede voorbeeld geven”. Om deze omgeving te creëren, moest een CEO “mijn eigen zwakheden erkennen en individueel sterke relaties opbouwen.” Velen erkenden tevens dat niet elk lid van hun team in staat was de transformatie reis te kunnen maken.

Ondersteun de nieuwe manier van werken!

Wat kunnen leiders doen om een impuls te geven voor de lange termijn? De CEO’s hebben een aantal suggesties gedaan:

  1. Investeer in mensen en cultuur vanaf het begin. Een CEO betreurde het dat hij de noodzakelijke verschuivingen in gedrag en cultuur niet in een vroeg stadium van de transformatie had aanpakt. Een CEO vertelde “Ik realiseerde me niet hoe diep een verandering in de cultuur moest gaan voordat we de kwaliteit van de verandering waar we naar op zoek waren, konden leveren”. Een andere CEO identificeerde het punt waarop het eigenaarschap van individuen van hun rol in de transformatie echt werd vastgelegd: “Je ziet dan een golf van verandering beginnen waar mensen zeggen: “Ik heb het recht om mijn deel van het bedrijf te veranderen.” Hoewel de ‘transformatie prestatie infrastructuur’ de resultaten kan aandrijven, waren de CEO’s uniform in hun visie dat culturele verandering de duurzaamheid van de veranderingen ondersteunt.
  2. Maak uw betrokkenheid persoonlijk, zodat de mensen in het bedrijf weten waarom het moet veranderen. CEO’s erkennen dat transformaties een momentum opbouwen en uiteindelijk hun impact behouden wanneer werknemers op een lager niveau zich gesterkt voelen. Een van de CEO’s heeft dit bereikt door ervoor te zorgen dat iedereen de commerciële resultaten van de beslissingen die ze namen, begreep. Een andere richtte zich op de persoonlijke impact: We vierden de kleine dingen en herinnerden mensen aan het belang van de transformatie voor elk van hen persoonlijk … Ik zou naar vergaderingen gaan en zeggen: “in mijn 30 jaar in deze business is dit de meest significante verandering die ik heb gezien, en elk van jullie heeft hierdoor een nieuwe capaciteit opgebouwd waar jullie gedurende de rest van je carrière meenemen”. CEO’s identificeerden een aantal voorwaarden om zaken persoonlijk te maken. Een daarvan noemde hoe “het verhaal relevant moet zijn over hoe het voor hen belangrijk is.” Een ander zei dat “mensen moeten zien dat het allemaal met elkaar verbonden is, en het ‘waarom’ uitleggen, vooral als er veel pijn wordt gevoeld.”
  3. Versterk je nieuwe ‘uitvoeringsdiscipline’ en wees flexibel, zodat je beter in staat bent toekomstige uitdagingen aan te pakken. Hoewel betere bedrijfsresultaten de duidelijke doelstellingen van een transformatie zijn, is de ‘uitvoeringsdiscipline’ een bijproduct van onschatbare waarde, vooral omdat naarmate de transformatie vordert, de resterende waarde kleiner wordt en moeilijker te winnen is. De ene CEO gaf aan dat “de marktuitdagingen meestal steeds moeilijker worden”; een andere vond dat “de aard van de initiatieven veranderden eb meer lange termijn en strategisch gericht werden”. De ‘continous improvement motor’ (continue verbeter motor) verandert het spel voor bedrijven. Een CEO vond dat “er geen sprake is van een vastgestelde streeftoestand, omdat je altijd weer een nieuw streven hebt”. Onze gegevens suggereren dat drie van de vier bedrijven die de transformatiemethodologie omarmen, deze jaren later blijven gebruiken om het bedrijf te verbeteren.

De meest voorkomende suggestie van de CEO’s was om “all-in” te gaan: niet alleen bij het bepalen van de omvang van een transformatie, maar ook in de te besteden tijd en de bereidheid om in het middelpunt van de inspanning te staan.

Een nauwe tweede was het idee dat tijd van essentieel belang is. Een van de CEO’s gaf aan dat “de meeste mensen niet als wijn zijn; ze worden niet noodzakelijkerwijs beter naarmate ze ouder worden”. Hetzelfde geldt voor de problemen van een bedrijf. Er zal nooit een betere dag zijn dan vandaag om met je bedrijf een nieuwe weg in te slaan naar een meer succesvolle toekomst. We hopen dat deze CEO-inzichten de oogst van de vruchten van uw transformatie kunnen verbeteren.

Over de auteur(s)
Oliver Bladek is een partner in het kantoor van McKinsey in Sydney, waar Tip Huizenga een senior partner is. James Deighton is partner in het kantoor in Melbourne, waar Alison Dunn vice-president is en Wesley Walden een senior partner.

Vrije vertaling van het artikel: https://www.mckinsey.com/business-functions/transformation/our-insights/the-wisdom-of-transformations-how-successful-ceos-think-about-change

Categories:

Tags:

No responses yet

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *