Drie acties die CEO’s kunnen ondernemen om waarde te halen uit cloud computing

Als u een CEO bent, weet u al wat de cloud voor uw bedrijf kan betekenen in een post-COVID-19-wereld. Waarschijnlijk heeft u uw organisatie zelfs al verteld dat cloud computing de nieuwe manier van werken is. Waarom gaat uw overstap naar de cloud dan zo langzaam, hoewel u er misschien al jaren over praat? Het kan zijn dat u en uw managementteam nog niet voldoende actief zijn, of de dekking biedt die uw chief information officer (CIO) en chief technology officer (CTO) nodig hebben.

De rol van de CEO is cruciaal omdat niemand anders kan bemiddelen tussen de verschillende betrokken partijen, waaronder de CIO, CTO, CFO, chief human-resources officer (CHRO), chief information security officer (CISO) en business unit leads. Zoals in dit artikel wordt uitgelegd, vertegenwoordigt de overgang naar cloud computing een collectief actieprobleem – een probleem dat een gecoördineerde inspanning vereist in het hele team aan de top van een organisatie. Het is een kwestie van orkestratie, met andere woorden, en alleen CEO’s kunnen dit organiseren.

  1. Om zaken te versnellen, zouden CEO’s hun CIO en CTO moeten vragen welke ondersteuning zij nodig hebben om de organisatie op de reis te leiden. De kans is groot dat er drie interventies zullen ontstaan:
    het opzetten van een duurzaam financieringsmodel om de investeringen te ondersteunen die nodig zijn om zakelijke waarde uit de cloud te halen.
  2. het ontwikkelen van een nieuw business-technology besturingsmodel dat gebruik maakt van de cloud voor snelheid, wendbaarheid en efficiënte schaalbaarheid.
  3. het invoeren van het HR-, compensatie- en locatiebeleid dat nodig is om het gespecialiseerde ingenieurstalent aan te trekken en te behouden dat nodig is om in Samen zullen deze interventies het executive team helpen zich te verenigen rond een samenhangend standpunt over de bedrijfsgestuurde waarde die de cloud vertegenwoordigt, hoe die waarde vast te leggen en hoe het bedrijfsmodel dienovereenkomstig te evolueren. Zonder dit perspectief kan uw bedrijf te langzaam blijven evolueren naar cloud computing voor een post-COVID-19 “next normal” – waardoor het risico op verstoring door nimbleraanvallers ontstaat.

In de afgelopen 20 jaar hebben IT-organisaties een reeks innovaties overgenomen, zoals virtualisatie en Linux, die het draaien van bedrijfsapplicaties veel goedkoper hebben gemaakt en slechts bescheiden investeringen hebben gevergd. Cloud adoptie heeft een ander economisch profiel. Hoewel het gebruik van de cloud investeringen vereist in het bouwen van mogelijkheden en migratieapplicaties, is het op de lange termijn efficiënter, soms zelfs duidelijk voor bedrijven die hun technologie-omgeving niet volledig hebben geoptimaliseerd.

De grootste voordelen voor het bedrijf komen voort uit een snellere time-to-market, vereenvoudigde innovatie, eenvoudigere schaalbaarheid en minder risico’s. Cloud-platforms kunnen helpen bij het implementeren van nieuwe digitale klantervaringen in dagen in plaats van maanden en kunnen analyses ondersteunen die met traditionele technologieplatforms onrendabel of gewoonweg onmogelijk zouden zijn.

Helaas kunnen mechanismen voor de financiering van technologie de acceptatie van de cloud belemmeren – ze geven prioriteit aan functies die nu door het bedrijf worden gevraagd in plaats van aan kritische investeringen in de infrastructuur, waardoor bedrijven in de toekomst sneller en eenvoudiger functionaliteit kunnen toevoegen. Elk nieuw stukje tactische bedrijfsfunctionaliteit dat zonder best-practice cloudarchitectuur wordt gebouwd, draagt bij aan uw technische schuld (technical debt) – en dus aan de complexiteit van het bouwen en implementeren van iets in de toekomst.

CEO’s kunnen het senior team helpen inzien dat investeringen in infrastructuur in cloud-platforms een bron van concurrentievoordeel vormen in plaats van een te beheren kostenpost. Als het topteam dat eenmaal goed heeft, valt er nog veel meer op zijn plaats, waaronder uw technologie financieringsproces, dat begint te verschuiven naar producten of platforms in plaats van projecten. Projecten zijn eenmalige investeringen die worden gefinancierd in een jaarlijkse boom-and-bust cyclus. Producten in het algemeen (en cloudplatforms in het bijzonder) vereisen een stabielere, doorlopende financiering en een consistent “ownership” om nieuwe functionaliteit te optimaliseren en de technische schuldenlast te beperken.

Het topteam zal ook profiteren van een geprioriteerde, soms meerjarige routekaart van domeinen waarin de cloud de prestaties en de digitale transformatie zal versnellen. Dit zal helpen om investeringen te prioriteren en om te voorkomen dat er in gebreke wordt gebleven bij toepassingen die technisch gezien het gemakkelijkst te migreren zijn. Door te vragen welke bedrijfsdomeinen (zoals orderregistratie, facturering of supply chain-optimalisatie) het meest zouden profiteren van de snelheid, innovatie en schaalbaarheid die cloudplatforms kunnen bieden, kunnen topteams komen tot de gebieden met de hoogste prioriteit om naar de cloud te migreren.

Cloud-platforms kunnen helpen bij het implementeren van nieuwe digitale klantervaringen in dagen in plaats van maanden en kunnen analyses ondersteunen die met traditionele technologieplatforms onrendabel of gewoonweg onmogelijk zouden zijn.

Het is onvermijdelijk dat er problemen ontstaan bij de toewijzing van middelen. Groeibedrijven kunnen bijvoorbeeld het meest profiteren van de cloud, maar ze hebben het minst kans op hoge marges of overtollige liquide middelen voor een investering in de cloud. Meer volwassen bedrijfsonderdelen kunnen hogere marges hebben, maar waar moeten ze precies het geld vandaan halen dat nodig is voor de cloud, door dit jaar en volgend jaar minder te besteden aan tactische functionaliteit, of door de marketinguitgaven te verminderen? Heeft een legacy bedrijf voldoende middelen om een duurzame cloud-investering te ondersteunen? Moet de CEO geld overmaken van het ene bedrijfsonderdeel naar het andere, of moet hij lagere marges accepteren wanneer een bedrijf in de cloud investeert? Dergelijke vragen worden waarschijnlijk niet gesteld, laat staan beantwoord, zonder serieuze betrokkenheid van de CEO en andere leden van het topteam.

Een grote aanbieder van financiële informatie heeft bijvoorbeeld bepaald dat het verplaatsen van applicaties in zijn klantgerichte bedrijfsdomeinen naar de publieke cloud een veel snellere en goedkopere toegang tot veelbelovende markten mogelijk zou kunnen maken. Het hosten van deze applicaties in de cloud betekende dat technologische operaties in een nieuw land in een paar weken tijd konden worden opgezet tegen een verwaarloosbare prijs, vergeleken met een paar miljoen dollar aan investeringen vooraf per land. Een zorgverzekeraar onderzocht ondertussen zijn huidige projectportefeuille en ontdekte dat hij enkele miljarden dollars aan extra inkomsten zou kunnen versnellen door de cloud te adopteren. Het verplaatsen van de systemen die de verzekeraar helpen bij de interactie met de zorgverzekeraars was vooral aantrekkelijk vanwege de mogelijkheid om de instroom van nieuwe zorgverzekeraars te versnellen.

Als de investering eenmaal is gedaan, is het aan de CEO om hogere bedrijfsprestaties te eisen in ruil voor de investering in de cloud – schuld kan niet meer worden aan het afgeschoven aan het niet functioneren van de technologie omgeving. Als de strategische case voor de cloud goed is, zou deze zich moeten vertalen in betere prestaties. De CEO moet dat eisen.

Als het financieringsmodel eenmaal op orde is, moeten bedrijven het nieuwe partnerschap tussen de IT en de bedrijven baseren op een operationeel model dat hun groeiende investeringen in de cloud weerspiegelt en ondersteunt.

Hier zal het helpen om na te denken over een geïntegreerd systeem in plaats van een set van individuele technologieën. Dit impliceert een organisatorische verandering in de hele IT, en ook in veel van de business units en functies. Dit besturingsmodel combineert cloud-gebaseerde digitale technologieën en agile operationele mogelijkheden in een geïntegreerde, goed onderbouwde aanpak die de digitale strategie en transformatie snel kan versnellen. Het model helpt bij het coördineren van end-to-end operaties in de verschillende silo’s – waarbij de reizen van klanten en medewerkers worden ondersteund, bijvoorbeeld door technologie uit de quarantaine te halen en er het beste uit alle bedrijfsonderdelen te halen.

Een bedrijfstechnisch bedieningsmodel dat klaar is voor de cloud heeft veel eisen. Hier richten we ons op enkele eisen die een interventie van de CEO nodig hebben.

Verbetering van de zakelijke interactie
Het bereiken van de snelheid en wendbaarheid die cloud platformen beloven vereist frequente interactie, bijvoorbeeld om klanttrajecten te definiëren en te optimaliseren tussen IT managers en hun tegenhangers in de business units en functies, in het bijzonder degenen die eigenaar zijn van producten en capability gebieden. CEO’s moeten bedrijfsleiders aanmoedigen om deskundige besluitvormers aan te stellen als producteigenaars voor elke bedrijfscapaciteit.

Maar al te vaak benoemen bedrijfsonderdelen producteigenaren die te nieuw of te jong zijn en die niet over de kennis of het organisatorische gewicht beschikken om hun beslissingen te nemen. Veel van deze product- of capaciteitseigenaren zijn “procesjockeys”, waarvan de expertise bestaat uit het coördineren van belanghebbenden en taken. Zoek in plaats daarvan naar meer senior mensen die in staat zijn om breed en strategisch te denken.

Agile gaan in IT
Als uw bedrijf waarde wil halen uit de cloud, moet uw IT-afdeling wendbaarder worden, als dat nog niet het geval is. Dat houdt meer in dan het verplaatsen van ontwikkelteams naar agile productmodellen. Agile IT betekent ook dat u uw IT-infrastructuur en -operaties flexibeler moet maken door infrastructuur- en beveiligingsteams te transformeren van reactieve, “ticketgedreven” operaties naar proactieve modellen waarin scrum-teams de applicatieprogramma-interfaces (API’s) ontwikkelen die servicebedrijven en -ontwikkelaars kunnen consumeren.

Door te vragen welke bedrijfsdomeinen het meest zouden profiteren van de snelheid, innovatie en schaalbaarheid die cloudplatforms kunnen bieden, kunnen topteams komen tot de gebieden met de hoogste prioriteit voor verplaatsing naar de cloud.

Tegen de verwachting in moet u voorkomen dat er vertalers tussen de IT en de bedrijven worden geplaatst. Kijk in plaats daarvan naar organisatorische groeperingen die het bedrijf, de technologie, het bestuur, het proces en het people management verenigen. Deze snel bewegende modulaire platforms moeten worden gerund door een platformeigenaar die de end-to-end verantwoordelijkheid op zich neemt om een oplossing te bieden en het platform als een dienst te laten functioneren.

Verantwoording van de risico’s
Alles in de bedrijfstechnologie brengt risico’s met zich mee. Om de veiligheid, veerkracht en compliancy met betrekking tot het gebruik van de cloud te beperken, moeten bedrijven duidelijk over deze risico’s nadenken. Dat betekent onder andere dat er rigoureuze discussies moeten worden gevoerd over de beste mechanismen om de risicobereidheid af te stemmen op beslissingen over de technologische omgeving. Om de organisatie de juiste toon te laten aanslaan op de risico’s zal bijzondere aandacht van de CEO nodig zijn. Het is gemakkelijk om zorgen over beveiliging, veerkracht en compliance een cloudprogramma te laten stoppen. In plaats van risico’s te laten ontsporen, moeten CEO’s aandringen op een pragmatische risicobereidheid die de bedrijfsstrategie weerspiegelt, terwijl ze de risico’s van cloud computing in de context van de bestaande risico’s van on-premise computing plaatsen en opties eisen om de risico’s in de cloud te beperken.

Bedrijven die het bedrijfsmodel goed krijgen, kunnen dramatische verbeteringen zien. Dit zijn onder meer een betere target state economie en lagere transitiekosten. Ze zullen ook een betere wendbaarheid en innovatievermogen zien. Eén bedrijf dat natuurlijke hulpbronnen gebruikt, implementeerde een flexibele manier van werken voor de ontwikkeling van bedrijfsapplicaties, infrastructuur en veiligheid. In het bijzonder investeerde het bedrijf in het creëren van geautomatiseerde, API-gebaseerde diensten die ontwikkelaars kunnen gebruiken om de werklast op cloudplatforms veilig en veerkrachtig aan te bieden. Als gevolg hiervan is het bedrijf begonnen met het vrijgeven van nieuwe capabilities in dagen in plaats van maanden, terwijl de risico’s en technische schulden werden beperkt.

Het juiste besturingsmodel combineert cloud-gebaseerde digitale technologieën met wendbare operationele mogelijkheden in een geïntegreerde, goed onderbouwde aanpak om de digitale strategie en transformatie snel te versnellen.

heroverweeg welk talent nodig is
Naarmate uw investering in de cloud sneller verloopt, ondersteund door een nieuw, cloud-ready besturingsmodel, zal uw CIO ongetwijfeld vragen om het talent dat nodig is voor de cloud. Hoewel cloudcomputing de productiviteit van technologie drastisch kan verhogen, vereist het gespecialiseerde en soms moeilijk te vinden technische talentvolle ontwikkelaars, data-engineers, cloud-security-engineers, specialisten op het gebied van identiteits- en toegangsbeheer en cloud-engineers. Dergelijk talent kan extern worden ingehuurd of van binnenuit worden bijgeschoold. Zorg er alleen voor dat het huidige HR-beleid en de huidige aanpak uw aanpak niet in de weg staan. De basis van performance management en promotie, bijvoorbeeld, moet expertise zijn in plaats van het aantal directe rapporten waarop iemand toezicht houdt.

Als uw HR-beleid niet op de up to date is, moet u uw CIO misschien wat luchtdekking geven met de CHRO. Sommige beleidsregels, die tien jaar geleden zijn ingevoerd om de IT-kosten te beperken, kunnen het aan boord komen van cloudtalent in de weg staan. In de loop der jaren hebben bedrijven bijvoorbeeld een beleid ingevoerd dat de kosten per hoofd en het aantal senior medewerkers beperkt en dat het gebruik van uitbestede middelen op goedkope locaties vereist. Gezamenlijk produceren deze beleidsregels het omgekeerde van wat de cloud vereist, namelijk relatief kleine aantallen zeer getalenteerde en dure mensen die misschien niet op traditionele low-cost IT-locaties willen wonen. De locatiekwestie is de reden waarom CEO’s die de cloud serieus nemen, hebben gesuggereerd dat hun CHRO’s hun beleid omkeren door het gebruik van goedkoop, gecommodificeerd technologisch talent aan te moedigen. In sommige gevallen neemt deze nieuwe richting de vorm aan van nieuw opgerichte technologiecentra, in plaatsen zoals de Amerikaanse westkust, die specifiek ontworpen zijn om cloudtalent aan te trekken.

CIO’s en CTO’s waren gedurende COVID-19  zeer belangrijk, aangezien zij hun organisaties moesten helpen om het alomtegenwoordige werken op afstand mogelijk te maken. De cloud stelt hen in staat om een nog kritischer rol te spelen in het succesvol maken van bedrijfsstrategieën.

CEO’s moeten er ook voor zorgen dat hun technologieleiders voldoende inspraak krijgen op senior forums en in het managementproces, gezien de steeds snellere integratie van digitale en bedrijfsstrategie. Bij veel bedrijven behoren CIO’s en CTO’s tot de helden van de COVID-19 respons door hun organisaties te laten draaien om alomtegenwoordig werken op afstand mogelijk te maken, vaak in een paar dagen tijd. De cloud stelt CIO’s en CTO’s in staat om een nog kritischer rol te spelen in het succesvol maken van bedrijfsstrategieën.

Vergeleken met traditionele IT-managers zullen succesvolle CIO’s en CTO’s in deze omgeving zowel meer in de digitale transformatie van een bedrijf als meer technologisch inzicht krijgen. In een post COVID-19 volgende normaal, kunnen deze executives niet vertrouwen op leveranciers om alles uit te zoeken voor hen. Ze moeten openstaan voor nieuwe ideeën en bereid zijn om te leren, om risico’s te nemen, en om snel te falen en dan snel de juiste koers te volgen wanneer dat nodig is. Het helpt als ze dwingende communicators zijn die zowel zakenpartners als hun eigen teams kunnen inspireren om dramatische veranderingen door te voeren.

De COVID-19 pandemie heeft de noodzaak voor bedrijven om digitale bedrijfsmodellen te adopteren vergroot – en alleen cloudplatforms kunnen de flexibiliteit, schaalbaarheid en innovatie bieden die nodig zijn voor deze transitie. Hoewel er frustraties en valse starts zijn geweest in de reis van de onderneming naar de cloud, kunnen bedrijven hun vooruitgang drastisch versnellen door zich te concentreren op investeringen in de cloud waar ze de meeste bedrijfswaarde bieden en door cloud-ready bedrijfsmodellen te bouwen.

Maar ze moeten er wel eerst komen. En dat is waar CEO’s een belangrijke rol moeten spelen – eerst door technologisch slimmer te worden dan ze in het verleden zijn geweest en vervolgens door het collectieve actieprobleem aan te pakken dat bedrijven er vaak van weerhoudt om nieuwe strategische rollen voor IT te omarmen. Als bedrijven succesvol willen zijn in een digitale next normal, moeten hun CEO’s ervoor zorgen dat hun management teams de specifieke manieren begrijpen waarop cloud computing de omzetgroei en marges kan verhogen en hoe, in nauwe afstemming, die teams zich zullen verenigen om waarde vast te leggen.

Vertaling van McKinsey’s: Three actions CEOs can take to get value from cloud computing
Artikel

OVER DE AUTEUR(S)
Dit artikel was een samenwerkingsverband tussen Chhavi Arora (partner in het kantoor van McKinsey in Seattle), Tanguy Catlin (senior partner in het kantoor in Boston en leider van McKinsey Digital in het noordoosten), Will Forrest (senior partner in het kantoor in Chicago en, als CTO voor McKinsey Technology, leider van McKinsey’s CloudNow initiatief), James Kaplan (partner in het kantoor in New York en voorzitter van het McKinsey Technology Knowledge Committee), en Lars Vinter (partner in het kantoor in Kopenhagen).

Categories:

Tags:

No responses yet

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *