Door het personeelsbestand te segmenteren met behulp van spraak en waarde, is een organisatie in staat om hun veranderingsmanagement inspanningen op maat te maken en de kans te vergroten dat werknemers betrokken, geëngageerd en ondersteunend zijn.

Het is geen geheim dat in tijden van verandering, het “aan boord krijgen” van mensen en het betrekken bij de transformatie de kans op succes drastisch vergroot. Als resultaat – en terecht – worden de plannen voor het betrekken van belanghebbenden beschouwd als een belangrijk onderdeel van de inspanningen van het veranderingsmanagement.

Echter, traditionele benaderingen van stakeholderbetrokkenheid zijn grotendeels subjectief en lukken vaak niet. Iemand heeft de taak om een lijst te maken van de “belangrijkste spelers” die betrokken moeten worden en er worden veronderstellingen gemaakt over hoe zij betrokken kunnen worden op basis van factoren, waaronder hun veronderstelde gedrag van weerstand of steun. Daarbij lopen leiders het risico dat zij zeer invloedrijke collega’s niet “herkennen” of hen niet op een goede manier betrekken.

Om een door data gestaafde benadering van het betrekken van stakeholders te hanteren, zijn er twee kritieke factoren die moeten worden gemeten: stem en waarde.

  1. Stem verwijst naar de invloed van een medewerker in de organisatie – of in hoeverre hij/zij wordt vertrouwd, gerespecteerd en gevraagd om advies. Deze individuen zijn cruciaal voor het succes van een verandering – onderzoek suggereert dat transformaties vier keer meer kans op succes hebben wanneer invloedrijke medewerkers betrokken zijn.

    Hoewel er verschillende manieren zijn om de stem te meten, is een eenvoudige manier om dit te doen het vragen van medewerkers om te identificeren naar wie zij gaan om beter te begrijpen wat er gaande is in de organisatie. De antwoorden kunnen u helpen bij het identificeren van de personen die “invloedrijk zijn”.

  2. Waarde verwijst naar hoeveel van de “waarde-agenda” -zoals omzet, operationele marge, kapitaalefficiëntie- een individuele rol verantwoordelijk is voor het vastleggen. Wanneer individuen die aanzienlijke waarde leveren, vertrekken, kan dit verwoestende gevolgen hebben voor de prestaties van de organisatie – vooral omdat we hebben vastgesteld dat de waarde meestal geconcentreerd is onder een klein aantal rollen. Over sectoren, regio’s en context heen hebben we een significante concentratie van waarde in een relatief klein aantal rollen ontdekt. Een typische organisatie kan verwachten dat 50% van de waarde in haar plannen wordt aangepakt door 15-20 rollen; door te pushen naar 40-50 rollen wordt ~ 75% van de waarde aangepakt.

Om de waarde in elke rol te bereiken is het nodig om waarde toe te kennen aan individuele rollen over business as usual, verbeteringsinitiatieven en nieuwe groeimogelijkheden. Deze rollen kunnen direct waarde genereren, waardecreërend of risicobeperkend zijn. De nadruk ligt hier op het kwantitatief identificeren van een lijst van kritieke rollen die een onevenredige invloed hebben op de prestaties van de organisatie.

De manier waarop u belanghebbenden betrekt, zal variëren op basis van hun stem en waarde:

  1. De kritische minderheid: Deze collega’s zijn missie kritisch en noodzakelijk voor de transformatie, omdat ze zowel gerespecteerd als vertrouwd worden en verantwoordelijk zijn voor het vastleggen van significante waarde voor de organisatie. Betrek hen bij de besluitvorming en het vormgeven van de transformatie.
  2. Microfoons en megafoons: Hoewel deze collega’s een grote invloed hebben op de hele organisatie, hebben zij geen significante waardevastheidsfuncties. Betrek deze collega’s bij het opzetten en verfijnen van het verhaal en het aansturen van de “waterkoeler” gesprekken om energie en opwinding op te wekken.
  3. Value at risk: Deze collega’s zijn verantwoordelijk voor het leveren van significante waarde voor de organisatie, maar zijn grotendeels losgekoppeld van hun collega’s. De uitdagingen hier zijn tweeledig. Ofwel is de collega niet “aangesloten” genoeg op de organisatie om ideeën en oplossingen te genereren die een grote kans op succes hebben, ofwel, zelfs als ze met goede ideeën komen, maken hun relatieve gebrek aan invloed binnen de organisatie het onwaarschijnlijk dat de ideeën worden overgenomen. Leiders moeten zeer snel helpen om ze “in te pluggen” in belangrijke delen van het netwerk of om verschillende leiders te vinden die beter in staat zijn om te profiteren van de kennis en cultuur van de organisatie.
  4. Wachten om gevormd en ingezet te worden: Deze collega’s worden niet gezien als invloedrijk en leveren op dit moment ook geen significante waarde voor de organisatie. Dit creëert een kans om ze in te zetten op hoogwaardige projecten en activiteiten waar ze beter in contact kunnen komen met hun collega’s en beginnen met het opbouwen van hun informele netwerken.

Door het personeel te segmenteren met behulp van spraak en waarde, is een organisatie in staat om hun change management inspanningen op maat te maken en de kans te vergroten dat medewerkers betrokken, geëngageerd en ondersteunend zijn.

Bericht vertaal vanuit artikel McKinsey: A data-backed approach to stakeholder engagement Klik link

Bill Schaninger

Designs and manages large-scale organizational transformations, strengthening business performance through enhanced culture, values, leadership, and talent systems.

Tags:

No responses yet

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *